Flamengo estava nas páginas policiais e virou case de gestão, diz executivo

O Flamengo virou um modelo de gestão no futebol brasileiro nos últimos anos, com a organização financeira que permitiu a formação de uma boa estrutura e uma equipe forte para brigar por títulos e se transformar em protagonista na América do Sul, voltando a ser campeão brasileiro e da Libertadores, na qual disputou duas finais no intervalo de três anos. Mas antes deste processo, a realidade do clube da Gávea era bem diferente.

Em entrevista a Mauro Cezar Pereira no programa Dividida, do Canal UOL, o executivo Pedro Daniel, diretor de Esportes, Mídia e Entretenimento da Ernst & Young, explica como foi a atuação da empresa no Flamengo e de como o clube se recuperou de uma situação muito complicada, de gestões conturbadas, para virar exemplo.

"O Flamengo começou essa construção em 2013. O Flamengo estava basicamente nas páginas policiais, não é nem que estava na página de esportes, muito menos na de economia, ele estava nas páginas policiais. Então, o processo foi desenhado talvez em três grandes pilares, o primeiro, a recuperação da credibilidade. Ninguém queria fazer negócios com o Flamengo e aí começou alguns simbolismos, o próprio Bandeira comentou, a obtenção das certidões de débito. Parecia uma coisa simples, mas que naquele momento foi um simbolismo", conta Pedro Daniel.

"Passando essa situação, que nem a gente falou, a gente passava a rebentação, ou seja, o mar melhorou, a gente começou a trabalhar a eficiência da gestão e o que é eficiência da gestão? Plano de cargos e salários, remuneração variável, isso o futebol é muito complexo, implementação de metas e resultados, os KPIs de cada uma das áreas, então ali a gente estava focado já mais na eficiência. Mais recentemente, isso estava tudo desenhado e está no site do Flamengo, e já mais recentemente com o foco mais em inovação e como diversificar receita", completa.

O executivo afirma que o estágio atual do Flamengo faz parte do terceiro pilar, com a busca pela internacionalização da marca, também por meio da aquisição do clube Tondela, em Portugal, além de ressaltar que esses três passos só foram possíveis devido ao fato de a nova formatação da gestão não ser fruto de apenas um grupo político, passando por duas diferentes gestões, sem mudança de rumo.

"Acho que talvez o simbolismo mais claro é agora a internacionalização do Flamengo, a gente vem em uma situação com um clube de Portugal. Tem outro simbolismo, a gente vê as plataformas de streaming, o que o Flamengo fez com o próprio Campeonato Carioca, como é que ele queria ativar, a discussão atual de quais propriedades comerciais o Flamengo tem e obviamente essa do clube de Portugal. Então, assim, foi todo um desenho que não foi um acaso, ele foi trilhado por duas gestões do Bandeira e agora uma gestão do Landim", afirma.

"Qual que é o risco? O risco é que de alguma maneira ele comece na verdade a contratar mais do que ele arrecada, colocar salários acima e principalmente fora do período de mandato, antecipação de receita, mas isso não parece, pelo menos em curto prazo, que vá ocorrer no Flamengo. Então, o que a gente tentou dentro de reforma estatutária, de governança interna, é de fato institucionalizar o processo. Então, se for o Bandeira, se for o Landim, você tem toda uma situação mais focada de empresa", completa.

Pedro Daniel conta que o sucesso do trabalho com o Flamengo levou ao aumento na busca dia Ernst & Young por outros clubes, mas que a dificuldade em muitos casos ainda ocorre pela espera de resultados no curto prazo devido ao tempo de gestão dos dirigentes, o que não é tão simples em um processo de recuperação.

"A partir do momento em que teve o case Flamengo, a procura foi muito maior. Ou seja, eles viram que o caminho é esse, de profissionalizar, criar uma estrutura de governança, processo e etc. Então, esse case Flamengo abriu os olhos, apesar de ter demorado um pouco mais a performance do que estava planejado, isso de fato foi convertido. Muitos clubes pensam em uma situação como essa, mas de curto prazo, esse é o grande problema. Quando você tem um modelo associativo, você tem um período de mandato, não existe um planejamento estratégico de 5, 10 anos", diz o executivo.

"Fica muito difícil você institucionalizar um planejamento estratégico e não deixar no sentido de pessoa, então isso é muito ruim para uma instituição. Você imagina para uma empresa que pense sempre a curto prazo, é muito complexo você conseguir, não só desenhar, acho que desenhar é mais simples, mas implementar tudo aquilo o que foi feito no planejamento estratégico. É sempre uma visão de curto prazo e aí a gente vê o resultado da indústria, com endividamento de mais de R$ 10 bilhões nos clubes se a gente pensar no consolidado", conclui.

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